编者按：线上线下，只是形式。疫情期间，冯云霞教授采取线上教学方式，为2019级会计硕士研究生讲解“领导与沟通”这门课， 获得同学们的满堂喝彩。冯教授用事实说明在专业硕士教学过程中：教学内容为王道，师生共创是门道。

“领导与沟通”这门课相对“财务报表分析”、“税务筹划”等“务实”课程，明显有其“务虚”的特点——毕竟管理、沟通、领导力等，在实践与工作中，千变万化，并且无影无形。财务报表分析技能、税务计算与筹划、财务准则等知识，一方面相对固定，另一方面便于观察;而本课程研究的客体，在企业中是潜藏的、难以被直面剖析的，甚至是许多企业讳莫如深的。

在参加本课程之前，我对管理、沟通、领导力的理解，都认为源于“个人积累”，或者用神秘而被追捧的“情商”、“会说话”、“会来事儿”来概括。但是本课程对我的核心启迪，就是这些无形领域，已经有许多学者与科学家进行了深入的讨论，建立了非常严谨和系统性的研究，这些研究是具有抽象的和普适性的结论的，因此我最核心的收获，就是理解了“管理”、“沟通”、“领导力”，是可以被科学地训练和提升的——虽然管理、沟通、领导力在任何一个组织中甚至任何一个组织的不同部门、团体、小组，都有天差地别的不同。

回想我从四大会计师事务所的审计师，到H这样的实体企业财务分析岗位，再到目前私募投资机构中担任财务总监，我确确实实亲历过不少形态的组织机构。经过本门课程学习，结合这些组织机构的管理、沟通、领导方式，确实都对冯老师所讲的理论产生共鸣。我结合8年的工作经历中，对组织、管理、沟通、领导的理解，在这里进行一些回忆与引申，来表达该课程带给我的启迪、思考与反思。

第一部分 组织管理的新视角

本课程带给我的最核心的视角的颠覆，可以概况成四个字：“组织管理”。以前无论是理论还是实践，我都经常听到的是“企业管理”、“财务管理”、“人力资源管理”、“采购管理”、“经营管理”等等，“组织管理”这四个字，本身就是非常新奇的视角。通过这一视角，我盘点了自己以往的经验，并因此理顺了过去漫游想明白的事情。 这种“知行合一”的拉通让我有了豁然开朗之感。

例如，作为一名财务总监，组织管理的三要素模型，让我对工作的认识有了新的视角和高度：

1.组织目标的“外部性“特征

一般来说，当说到目标的时候，我们想到的是自己感觉重要的任务。 但巴纳德提醒我们要有“外部视角”。 基于这样的启发，我能够重新构建财务部的目标：对上，即战略的部署和落地；对平行业务部门的服务；自身应该做的日常财务与资金管理等。 有了外部视角，便有了“产品意识”和“客户意识”， 过去惯有的“受委屈”心理大大缓解。 财务部门本身的地位和话语权，实际是从“客户”那里挣来的，是企业其他部门给与的，并不是原来以为的企业经营利润直接给予的。因此，财务部和财务领导是否能够做的长久、做的稳固，首先就要满足其外部目标以及外部利益相关方的诉求。

2.沟通和协调

沟通和协调，对组织目标的实现极其重要！ 它贯穿了招聘、培训、安置、绩效和激励等整个人力资源管理链条。 比如，在招聘工作中，我经常会问参加面试的应聘者一个问题：你想得到什么，而这个问题一般的应聘者都从未提前准备“标准答案”。我见过能够明确表达自己想要什么的人，我可以根据经验，看他想要的东西，是否可以和我们企业、我们部门的整体目标产生联系，并且与面试者讲明这种联系的强度。其实管理沟通永远是在联系个人行为与能动性到集体行为与能动性上，我认为两个时点的管理沟通非常纯粹：一是入职招聘，应聘者并不了解岗位的期待与实际工作的氛围，他表达的只能是自己的想法；二是离职沟通，如果我们善待员工，员工临走前是愿意与管理层分享其个人见解，而这些见解往往是非常客观宝贵的。

第二部分 切斯特巴纳德的人本思想组织管理理论

通过学习切斯特巴纳德的组织管理理论，我对组织管理有了进一步的理解，认识组织管理科学理论中切斯特巴纳德的以人为本理论，并认识到深层次组织管理的普遍匮乏性。

我学习切斯特巴纳德时，获得的一个最震撼的领悟之一，就是切斯特巴纳德告知我们现代管理的核心是“以人为本”。 结合上一部分，就是要考虑组织内员工的核心诉求和员工目标的实现。巴纳德认为管理的本质就是在于找到组织目标和成员个人目标之间的“交集”。 也正是在这样的思想下，冯教授的第二次课和第三次课都在深入探究“个体”的内心世界，揭示组织成员的认同、效能、关系管理和情绪管理等。这一角度和组织通过KPI等手段进行管理可以有机结合，共同推动组织目标和个人能力动力之间的结合点。

事实上KPI等考评工具相关的图书汗牛充栋，甚至一门专门的学科就叫“绩效管理”。但是无论是成绩还是功效，都是个人劳动的结果，是“果”而非“因”，而获取薪酬是劳动者工作的动力之一。 因此在管理过程中，如何激发组织成员追求卓越的动机，就变成管理中的重点。 这个就需要沟通、说服、引导和控制等动作。

目前在劳动者或者人力资源管理过程中，几乎所有的企业，在招聘环节、年会等环节投入了大量的成本，但是对员工个体层面的动力和能力了解严重不足。不少企业的“人力资源管理”沦为了招聘、工资发放和每年的团建年会活动的组织者。 但是根据巴纳德的研究，年会、聚餐、优雅的工作环境，对劳动者的生产效率提升作用是微小的；而对员工的性格、个人追求的理解，以及进行动态的人岗匹配；建立健全组织内部的任职资格体系；创立全面薪酬制度等沟通协调策略，则是极其重要的。这个对知识工作者则尤为重要！

巴纳德的组织理论，明确地提出，不管听上去多么冠冕堂皇或者过度理想化，最高效的组织管理，源于对员工真诚的了解，并协助其实现个人价值。我在工作中，发现一个有趣的现象：在硅谷巨头中，印度裔担任高管、CEO的现象越来越多。 究其原因，和印度高管的“以人为本”的管理思想是分不开的。无论媒体如何魔幻化印度，我观察到，印度老板，一方面会重用印度人，另一方面，会努力创造机会让员工成长。甚至同样类型的项目，印度裔管理者会轮流让两个团队去做，同时提供无私的指导。这样的风险在于团队成长后，可能“功高盖主”能力超过上级，而且有太多羽翼丰满的下属，那么这些下属面对有限的企业资源，很可能成长后离开，成为其他公司的中层高层领导者，但是之后，这个员工非常感激原有领导的栽培，当其发现好的机会，也会第一个想到自己原来的领导，因此印度裔就这样形成一个能力晋升的网络，第一时间共享工作机会，形成了印度裔这个族群的成功。相反比对硅谷的华人，往往因为工作签证等有限的资源，相互比拼，因此在技术岗位外的管理岗位上，难有大的作为。

第三部分 自我成长与自我理解： DISC工具

本次课程中我印象最深的工具就是DISC工具，因为其缩写易于记忆，分类简洁明了。 DISC工具将性格分为Dominance控制型、Influence影响型、Compliance最巡行、Steadiness稳定型。这个分类，知晓后觉得很简单，但是回看对企业组织管理的启发作用是非常大的；一个团队中，每个个体都不一样，他们有不一样的年龄、性别、性格、经历、工作追求等等，但是外化到工作中，确实就是DISC四种表现，两极是追求控制与管理的进取类型的D与I，和比较"墨守成规”的C与S。对我产生了以下两点启示：

1. 管理中，需要化冷淡到积极。将D控制冷淡型的“白骨精”转变为I影响型的高潜力员工；将“态度消极”的员工甚至“混日子”的老油条员工，从C遵循型引导成S稳定型的可靠员工。

2. 接受员工的主动性与被动型的区别。也就是员工的冷淡与友善是可以引导的，但是员工的主动与被动往往是短期内无法改变的。事实上，一个团队内，并不是主动性的员工越多越好，事实上主动与被动的性格搭配，才能创造和谐的组织工作环境。

第四部分 团队管理中警惕的三类下属的认识

在我们企业中，目前确实存在以下三类人：

1. 应声虫。我们企业里面确实存在马屁精、应声虫，他们往往只做老板的传声筒，具体工作不进行指导和完成，但是工作完成后却主动汇报和夸大。

2. 隔离者。老师提出的这个概念对我来说比较新奇，应声虫、马屁精等第一类需要警惕的人，历来都为人反感，但是经过课程学习，我确认发现隔离者这种危险人物的存在。

3. 夺权者。这类型人非常危险与难以摆脱，因为他们通过讨好领导同时拉拢别人，往往给个人创造了良好的外部口——不管其实际技能和绩效是否优秀，但是他们的圆滑与人脉，让他们可以在需要时，对你产生极大的负面打击。这一点经过冯老师课程点拨，我有了深入理解。

这三类人，作为领导者很容易被迷惑，因为他们都能“合人心意”，甚至第二类、第三类人往往绩效也不错，但是他们的优良绩效，甚至将成为未来管理的绊脚石，让管理层无法接触完整的信息，或者难以躲避无形的暗箭。

第五部分 PDCA模型对绩效的帮助

我所在过的企业，乃至全世界的任何一个组织，都会有日常的行动，但是真的使用冯老师讲的PDCA模型来运营行动管理与反馈的企业微乎其微，非常稀少。这个模型也是我本次课程觉得最为经典的模型。

首先，我明白了Plan计划对于绩效的提升。我目前工作一大痛点就是计划性弱。但是思考后发现，计划性弱是源自公司内部整体计划性不足，因此，为了提升整体计划性，我有必要更多地和高管强调集团整体计划与计划分解的重要性。

其次，Do执行需要巴纳德的组织管理理论来激发人员的能动性，也需要DISC理论来接纳、引导人的积极性与友善性。执行的核心是人，人是推动执行的第一要素，最核心要素。在第一、第二部分中，我阐述了通过课程学习，我对切斯特巴纳德的理论中以人为本的理解。执行的核心，就是匹配正确的人，到正确的事。

第三，check检查。check检查的核心是量化，这一点与财务息息相关。因此我更明白了财务分析的重要性，其实财务报表的编制与财务分析，就是check检查这部分的重要部分，这一点我们做的不够及时。同时，通过冯老师的课程讲解，我明白了，财务数据仅仅是企业运营管理数据中的一部分，非财务的数据更有前瞻性，因此更需要我们及时check检查。结合财务与非财务信息，我目前在check上有非常强的分析能力，也取得了工作中领导的认可。

最后，action处理。这个行动是与do执行的行动有差别的，这个部分，与do行动最大的区别，就是需要管理层的介入。因为这一步往往是攻坚、纠错、核心沟通、危机处理、差错更正，需要上层的大力支持，否则错误将保留到问题崩溃。事实上，很多公司最大的一个问题，就是缺乏事后的反思与行动。

PDCA这套理论让我感到非常惊讶，因为它太过于朴素与简单，但是我们确实完完全全没有做到：大家对于执行，往往都是应激反应式的对待，组织执行与生物的原始本能执行是同一个短暂的神经冲动，即：动作——观察结果——结束；PDCA彻底重构了我们简单的生物基础循环，将原始的行为冲动变成了科学有智慧的作用循环。因为只有具有大脑的人类，才可以精密的提前布局，完成Plan，只有具有极大勇气的人，才有能力和决心在执行后，反思得失，进行check，面对自己的成败，而且只有最有行动力的人，才可以面对自己的问题，进行action，纠错并将行动提升到新的高度。

后记

本课程对我个人的提升非常大，一方面我学到了用科学的理论去“务虚”，思考本来自己认为需要靠“感觉”、“经验”来完成的管理、沟通，另一方面，我学到了很多有趣有用的工具，这些工具从一开始学习时略觉尴尬和理想化，到理解后发现对工作充满了启发性；最后，在课程的启发下，我结识了切斯特巴纳德这位组织管理的重量级专家，其“诚实管理”与“以人为本”，诚实面对企业专制与民主结合的管理思路，对我产生了极大的启发性。

文：2019级MPAcc非全日制班 成然

编：MPAcc项目中心